Bagi banyak orang kegagalan adalah sesuatu yg buruk. Apakah betul begitu? Untuk pikiran yang dangkal, hal itu memang betul. Namun apabila kita memikirkannya lebih dalam lagi, kegagalan tidak selamanya merupakan bencana. Bisa jadi, dengan kegagalan Tuhan mengingatkan kita bahwa kapasitas kita belum cukup untuk menerima kesuksesan. Barangkali Tuhan menunjukkan kepada kita bahwa masih banyak hal yang harus kita pelajari, yang mana kalau kita sukses padahal kemampuan kita masih dangkal, kita akan terjatuh lebih dalam lagi. Seperti yang pernah dikatakan oleh seorang ahli investasi dari Amerika bahwa ‘orang bodoh dengan uang banyak adalah suatu fenomena yang sangat menarik’.

Apakah yang akan terjadi bila orang bodoh tiba-tiba mendapatkan uang banyak? Jelas, dia akan menghabiskannya tanpa perhitungan hanya untuk barang-barang konsumtif dan kembali mengalami kesulitan keuangan karena kemungkinan besar barang-barang konsumtif tersebut akan dia beli dengan cara kredit. Apakah dia pantas disebut orang kaya? Jelas tidak, orang yang betul-betul kaya tahu betul apa yang akan dia perbuat dengan uangnya dan akan mengembangkannya lebih banyak lagi.

Poin utamanya adalah kesuksesan yang kita terima akan selalu sesuai dengan kapasitas diri kita. Jika kita menerima kesuksesan di luar kapasitas diri, malah kita akan jatuh lebih dalam dan gagal lebih parah. Maka dari itu, jangan terlalu mendramatisir kegagalan. Bisa jadi dengan kegagalan Tuhan menyelamatkan kita dari kegagalan yang lebih parah. Yang perlu kita fokuskan adalah bagaimana caranya agar kita bisa berkembang secara pribadi untuk layak menjadi orang yang betul-betul sukses sehingga kesuksesan kita bisa bertahan lama dan semakin berkembang.

Semoga Beruntung!

Saya sudah mencobanya…

1. ketik “about:config” pada address bar dan tekan enter. turunkan scroll kebawah dan cari entries berikut :

network.http.pipelining
network.http.proxy.pipelin

ing
network.http.max-connections-per-server
network.http.pipelining.maxrequests
network.http.max-connections
network.http.max-persistent-connections-per-proxy
network.http.max-persistent-connections-per-server

Secara normal browser akan membuat satu request untuk satu halaman web dalam satu kali . ketika kamu enable pipelining, itu akan membuat beberapa halaman dalam sekali. dan akan mempercepat page loading

2. rubah entries berikut menjadi :

Set “network.http.pipelining” menjadi “true”

Set “network.http.proxy.pipelining” menjadi “true”

set “network.http.max-connections-per-server” menjadi 32.

set “network.http.max-connections” menjadi 60.

set “network.http.max-persistent-connections-per-proxy” menjadi 16.

set “network.http.max-persistent-connections-per-server” menjadi 8.

set “network.http.pipelining.maxrequests” menjadi nilai seperti “30″.

3.klik kiri (dimana saja) select New-> Integer. masukan “nglayout.initialpaint.delay” pada prefence name, kemudia set nilai menjadi “0″.

klik kiri sekali lagi (dimana saja) select New-> boolean. masukan “browser.tabs.showSingleWindowModePrefs” set menjadi “true”

Lalu sekarang silahkan rasakan perbedaan’nya…selamat menjelajah dunia…

Berikut jawaban-jawaban menurut ;

Guru TK:
Supaya sampai ke ujung jalan.

Plato:
Untuk mencari kebaikan yang lebih baik.

FBI:
Beri saya lima menit dengan ayam itu, saya akan tahu kenapa.

CIA:
Dari pantauan satelit, bahwa indikasi jaringan Al-Qaida telah masuk menyusup dalam aksi tersebut.

Aristoteles:
Karena merupakan sifat alami dari ayam.

Captain James T. Kirk:
Karena dia ingin pergi ke tempat yang belum pernah ia datangi.

Machiavelli:
Poin pentingnya adalah ayam menyeberang jalan! Siapa yang peduli kenapa!
Akhir dari penyeberangan akan menentukan motivasi ayam itu.

Freud:
Fakta bahwa kalian semua begitu peduli pada alasan ayam itu menunjukkan
ketidaknyamanan seksual kalian yang tersembunyi.

George W Bush:
Kami tidak peduli kenapa ayam itu menyeberang! Kami cuma ingin tau apakah
ayam itu ada di pihak kami atau tidak, apa dia bersama kami atau melawan
kami. Tidak ada pihak tengah di sini!

Mahmodd ahmadinejad
Tidak ada bahan nuklir yang berbahaya, sehingga ayam tersebut bisa selamat hingga ke sebrang.

Darwin :
Ayam telah melalui periode waktu yang luar biasa, telah melalui seleksi
alam dengan cara tertentu dan secara alami tereliminasi dengan menyeberang
jalan.

Einstein:
Apakah ayam itu menyeberang jalan atau jalan yang bergerak di bawah ayam
itu, itu semua tergantung pada sudut pandang kita sendiri.

Nelson Mandela:
Tidak akan pernah lagi ayam ditanyai kenapa menyeberang jalan! Dia adalah
panutan yang akan saya bela sampai mati!

Thabo Mbeki:
Kita harus mencari tahu apakah memang benar ada kolerasi antara ayam dan
jalan.

Mugabe:
Setelah sekian lama jalan dikuasai petani kulit putih, ayam miskin yang
tertindas telah menanti terlalu lama agar jalan itu diberikan kepadanya dan
sekarang dia menyeberanginya dengan dorongan ayam-ayam veteran perang. Kami
bertekad mengambil alih jalan tersebut dan memberikannya pada ayam,
sehingga dia bisa menyeberanginya tanpa ketakutan yang diberikan oleh
pemerintahan Inggris yang berjanji akan mereformasi jalan itu. Kami tidak
akan berhenti sampai ayam yang tidak punya jalan itu punya jalan untuk
diseberangi dan punya kemerdekaan untuk menyeberanginya!

Isaac Newton:
Semua ayam di bumi ini kan menyeberang jalan secara tegak lurus dalam garis
lurus yang tidak terbatas dalam kecepatan yang seragam, terkecuali jika
ayam berhenti karena ada reaksi yang tidak seimbang dari arah berlawanan.

Miyabi:
Ooohh… Aahhh… Mmmhhh… Ohh yeeahh…

Programmer J2EE:
Tidak semua ayam dapat menyeberang jalan, maka dari itu perlu adanya
interface untuk ayam yaitu nyeberangable, ayam-ayam yang ingin atau bisa
menyeberang diharuskan untuk mengimplementasikan interface nyebrangable,
jadi di sini sudah jelas terlihat bahwa antara ayam dengan jalan sudah
loosely coupled.

Flasher:
Karena pada keyframe tersebut terdapat actionscript yang bertuliskan
perintah ‘GoTo And Run’ …

LB Moerdani:
Selidiki! Apakah ada unsur subversif?

Sutiyoso:
Itu ayam pasti ingin naik busway.

Habibie:
texhnologi yang di pergunakan ayam itu sangat changgihh, dan itchu adalah kreashi puthra puthri bhangsa.

Darwis Triadi:
Karena di seberang jalan, angle dan lightingnya lebih bagus.

Nia Dinata:
Pasti mau casting ’30 Hari Mencari Ayam’ ya?

Desi Ratnasari:
No comment!

Dhani Ahmad:
Asal ayam itu mau poligami, saya rasa gak ada masalah mau nyebrang kemana
juga…

Julia Perez:
Memangnya kenapa kalo ayam itu menyeberang jalan? Karena sang jantan ada disana ! Daripada sang betina sendirian di seberang sini, yaaaaaaaaahhh dia kesanalahh.. . Cape khan pake alat bantu terus?

Roy Marten:
Ayam itu khan hanya binatang biasa, pasti bisa khilaf.. (sambil
sesenggukan) .

Butet Kartaredjasa:
Lha ya jelas untuk menghindari grebekan pol pp to?

Roy Suryo:
Kalo diliat dari metadatanya, itu ayam asli, bukan kloningan..!!

Mega Karti:
Ayamnya pasti ayam wong cilik. Dia jalan kaki toh?

Harmoko:
Berdasarkan petunjuk presiden,aa ..aaa ..aa

gimana jawaban anda???

Kunci Sukses Menciptakan Budaya Belajar Organisasi

Menciptakan budaya belajar di sebuah organisasi atau perusahaan membutuhkan kerja keras sekaligus kesungguhan mulai dari pimpinan organisasi sampai tim yang terlibat. Dibutuhkan kemampuan untuk menganalisa budaya organisasi dan menemukan cara yang tepat untuk menciptakan program-program pembelajaran yang pada akhirnya diminati oleh karyawan.

Mengapa Perusahaan Harus Menciptakan Budaya Sharing Pengetahuan

Ada beberapa alasan yang menjadi dasar sharing ini yaitu:

• Cara kerja perusahaan adalah senantia berkomunikasi dan berkolaborasi antara satu dengan yang lain. Budaya sharing akan memperkuat kemampuan dalam berkomunikasi maupun bekerjasama di dalam tim.
• Banyaknya talenta-talenta berkualitas yang ada di dalam perusahaan. Dengan demikian, ada banyak pengetahuan yang siap dibagi oleh talenta tadi menunggu waktu, medium dan kesempatan yang diberikan.
• Sebagai sebuah perusahaan Unilever terlalu besar. Budaya sharing akan membuatnya lebih lincah dan responsif dalam menghadapi perubahan, tantangan maupuk persaingan.
• Budaya berbagi (sharing) merupakan salah satu fondasi dalam membangun Knowledge Management (KM) di sebuah perusahaan.

Dalam proses sharing, seorang individu membagi pengetahuan dan pengalamannya kepada rekan kerja yang lain. Apa yang menjadi pengetahuan pribadi dibagi sehingga menjadi pengetahuan publik. Selanjutnya hasil dari sharing tersebut akan diterapkan oleh rekan kerja yang lain sehingga meningkatkan kemampuan maupun kinerja mereka.

Pada akhirnya akan terjadi transformasi dari pengetahuan individu-individu menjadi pengetahuan organisasi. Proses sharing ini sekaligus menciptakan hubungan baik secara pribadi maupun emosional antara orang-orang yang terlibat di dalamnya.

Tiga Pilar Sharing

Dalam proses menciptakan budaya sharing, ada tiga pilar yang menjadi dasar utama yakni:

1. Kontributor

Adanya orang yang diidentifikasi sekaligus bersedia memberikan sharing kepada orang lain. Tugas organisasi adalah bagaimana menciptakan rasa senang untuk berbagi dari para kontributor dan bagaimana mereka dihargai atas kontribusinya.

2. Audiens

Tanpa audiens tentunya tidak ada yang akan menjadi pendengar dalam sebuah proses sharing keilmuan. Dalam hal ini audiens adalah seluruh karyawan yang ada di perusahaan atau organisasi. Peran organisasi adalah menciptakan semangat, keinginan, dan dorongan bagi mereka agar secara aktif terus ingin belajar pengetahuan maupun pengalaman yang baru.

3. Media Sharing

Kontributor dan Audiens membutuhkan media untuk bertemu. Untuk itu peran organisasi menajadi fasilitator dalam menyediakan media yang tepat untuk berbagai jenis sharing yang berbeda. Organisasi harus mampu melihat media-media apa yang disukai oleh para audiens sehingga mereka bersedia belajar tanpa harus diminta.

Apa itu learning organization atau organisasi pembelajar ? Secara general, konsep ini dapat diartikan sebagai kemampuan suatu organisasi untuk terus menerus melakukan proses pembelajaran (self learning) – sehingga organisasi tersebut memiliki ‘kecepatan berpikir dan bertindak’ dalam merespon beragam perubahan yang muncul.

Dalam konteks riil, tema tentang learning organization ini diyakini telah menjadi satu jurus jitu untuk berkelit dari kekalahan persaingan bisnis. Kita misalnya, melihat dari kasus Microsoft dalam merespon penemuan teknologi internet pada pertengahan tahun 90-an lalu. Harus diakui, saat itu Microsoft nyaris terpelanting lantaran terlambat menyadari pentingnya teknologi internet. Di awal-awal lahirnya internet, hampir semua orang melakukan browsing internet dengan piranti lunak bermerk Netscape yang bukan buatan Microsoft – dan ini membuat perusahaan teknologi raksasa ini seperti tersisih dipinggir jalan. Beruntung, para petinggi Microsoft segera menyadari kekeliruan prediksi mereka – dan detik itu juga mereka melakukan konsolidasi internal untuk secepatnya membuat piranti lunak buat menyaingi produk Netscape. Kini, beberapa tahun kemudian, kita mungkin lebih mengenal dan lebih sering berselancar ke internet dengan menggunakan produk buatan Microsoft yang bermerk Microsoft Explorer.

Contoh diatas memberikan gambaran betapa tanpa proses pembelajaran yang cepat, mungkin Microsoft akan tertinggal dan tergilas oleh arus perubahan yang berlangsung. Beruntung, mereka memiliki learning infrastructure dan learning culture yang solid, sehingga dapat segera bertindak dan berpikir secara cepat untuk merespon perubahan bisnis yang ada.

Ilustrasi lainnya datang dari Nokia, pemimpin industri ponsel dengan pangsa pasar global sebesar hampir 40 %. Saat ini, mereka dihadapkan pada masalah pertumbuhan penjualan ponselnya yang secara global mengalami stagnasi. Untuk mengatasi masalah ini, para petingginya berpikir bahwa mereka harus mengeluarkan produk inovatif berupa kombinasi antara telpon selular dengan kemampuan multi-media (gabungan antara ponsel, mini-laptop, digital music, video, game, dll). Tantangannya, dalam produk inovatif ini, Nokia harus berhadapan dengan teknologi baru yang mungkin selama ini tidak mereka kuasai secara fasih seperti halnya mereka menguasai teknologi ponsel. Seberapa jauh Nokia akan berhasil dalam memasuki medan baru itu, akan amat bergantung pada sejauh mana learning capacity yang dimiliki oleh mereka.

Pertanyaannya kemudian adalah apa yang mesti dilakukan untuk membangun learning organization yang tangguh? Dalam hal ini, langkah pertama yang mungkin mesti dilakukan adalah dengan membangun iklim dialog dan knowledge sharing yang kuat. Elemen ini penting sebab proses pembelajaran tidak akan pernah bisa berlangsung jika tidak ada komitmen yang kokoh diantara para karyawan – apapun levelnya – untuk bertukar gagasan dan pengetahuan, baik secara formal maupun melalui proses informal learning. Proses informal learning ini layak disebut, sebab berdasar riset, kegiatan ini memiliki peran yang amat signifikan dalam mengembangkan kemampuan belajar organisasi – dan bahkan acap lebih efektif dibanding proses formal learning melalui kegiatan semacam in-class training.

Penumbuhkan iklim learning itu juga mesti dibarengi dengan penciptaan mekanisme atau infrastruktur yang bisa mendorong agar kegiatan proses learning diantara para karyawan bisa berlangsung lebih terpadu. Disini, peran knowledge management menjadi amat kritikal; sebab melalui mekanisme inilah proses pembelajaran dan akumulasi pengetahuan yang tersebar diantara segenap karyawan bisa dikelola secara efektif dan didesain agar selaras dengan arah strategi perusahaan.

Tentu saja, proses penumbuhan learning organization yang solid tak bisa hanya berlangsung semalam. Tapi jika ia mampu benar-benar diwujudkan, maka fantasi tentang hadirnya taman impian bisa menjadi menjadi kenyataan. Itulah taman dimana setiap individu bisa terus belajar, bergerak membangun peradaban yang agung nan mulia.

Dalam buku yang ditulis oleh Von Krogh, Ichiyo, serta Nonaka 2000, disampaikan ringkasan gagasan yang mendasari pengertian mengenai pengetahuan:

1. pengetahuan merupakan justified true believe. Seorang individu membenarkan (justifies) kebenaran atas kepercayaannya berdasarkan observasinya mengenai dunia. Jadi bila seseorang menciptakan pengetahuan, ia menciptakan pemahaman atas suatu suatu situasi baru dengan cara berpegang pada kepercayaan yang telah dibenarkan. Dalam definisi ini, pengetahuan merupakan konstruksi dari kenyataan, dibandingkan sesuatu yang benar secara abstrak. Penciptaan pengetahuan tidak hanya merupakan kompilasi dari fakta-fakta, namun suatu proses yang unik pada manusia yang sulit disederhanakan atau ditiru. Penciptaaan pengetahuan melibatkan perasaan dan system kepercayaan (belief systems) dimana perasaan atau system kepercayaan itu bisa tidak disadari.

2. pengetahuan merupakan sesuatu yang eksplisit sekaligus terbatinkan (tacit).

Beberapa pengetahuan dapat dituliskan di kertas, diformulasikan dalam bentuk kalimat-kalimat, atau diekspresikan dalam bentuk gambar. Namun ada pula pengetahuan yang terkait erat dengan perasaan, keterampilan dan bentuk bahasa utuh, persepsi pribadi, pengalaman fisik, petunjuk praktis (rule of thumb) dan institusi. Pengetahuan terbatinkan seperti itu sulit sekali digambarkan kepada orang lain. Mengenali nilai dari pengetahuan terbatinkan dan memahami bagaimana menggunakannya merupakan tantangan utama organisasi yang ingin terus menciptakan pengetahuan.

3. penciptaan pengetahuan secara efektif bergantung pada konteks yang memungkinkan terjadinya penciptaan tersebut.

Apa yang dimaksud dengan konteks yang memungkinkan terjadinya penciptaan pengetahuan adalah ruang bersama yang dapat memicu hubungan-hubungan yang muncul. Dalam konteks organisional, bisa berupa fisik, maya, mental atau ketiganya. Pengetahuan bersifat dinamis, relasional dan berdasarkan tindakan manusia, jadi pengetahuan berbeda dengan data dan informasi, bergantung pada konteksnya.

4. penciptaan pengetahuan melibatkan lima langkah utama

Von Krogh, Ichiyo serta Nonaka (2000) bahwa penciptaan pengetahuan organisasional terdiri dari lima langkah utama yaitu:

1. berbagi pengetahuan terbatinkan;

2. menciptakan konsep;

3. membenarkan konsep;

4. membangun prototype; dan

5. melakukan penyebaran pengetahuan di berbagai fungsi dan tingkat di organisasi.

Data, Information and Knowledge

Davenport dan Prusak (1998) membedakan pengertian antara data, informasi dan pengetahuan yaitu : “knowledge is neither data nor information, though it related to both, and the differences between these terms are often a matter of degree”.

1.Data is a set of discrete,objective facts about events. Seperti yang dicontohkan oleh Davenport dan Prusak, bila seseorang pelanggan datang untuk mengisi tanki mobilnya ke pompa bensin, maka transaksi yang terjadi dapat digambarkan sebagian oleh data, yaitu berapa uang yang harus dibayarkan, berapa liter bensin yang diisikan, namun tidak menjelaskan mengapa pelanggan itu datang ke pompa bensin, kualitas pelayanan pompa bensin, dan tidak dapat meramalkan kapan lagi pelanggan tersebut akan kembali ke pompa bensin. Dalam organisasi, data terdapat dalam catatan-catatan (records) atau transaksi-transaksi.

2. Information is data that makes a difference. Kata inform berarti to give shape atau untuk memberi bentuk, dan informasi ditujukan untuk membentuk orang yang mendapatkannya, yaitu untuk membuat agar pandangan atau wawasan orang tersebut berbeda (dibandingkan sebelum memperoleh informasi). Sebagai contoh pelanggan mengisi tanki mobilnya dengan bensin premix, bukan premium, pernyataaan tersebut merupakan informasi. Menurut Peter Drucker, tidak seperti data, informasi mempunyai makna (meaning) yang ditimbulkan oleh relevansi dan tujuan yang diberikan oleh penciptanya. Misalnya pembei informasi menyampaikan bahwa pelanggan mengisi tanki mobilnya dengan bensin premix, bukan premium, mengandung tujuan tertentu yang dikaitkan dengan lawan bicara, atau mengandung relevansi tertentu yang dikaitkan dengan lawan bicara, atau mengandung relevansi tertentu yang dikaitkan dengan topik pembicaraan. Davenport dan Prusak memberikan metode mengubah data menjadi informasi melalui kegiatan yang dimulai dengan huruf C: contextualized, calculated, corrected, dan condensed. Dalam organisasi, infomasi terdapat dalam pesan (messages).

3. Knowledge is a fluid mix of framed experience, values, contextual information,and expert insight that provides a framework for evaluating and incorporating new experiences and information. It originates and is applied in the minds of knowers. In organizations, it often becomes embedded not only in documents or repositories but also in organizational routines, processes, practices, and norms. Davenport dan Prusak memberikan metode mengubah informasi menjadi pengetahuan melalui kegiatan yang dimulai dengan huruf C: comparation, consequences, connections, dan conversation. Dalam organisasi, pengetahuan diperoleh dari individu-individu atau kelompok orang-orang yang mempunyai pengetahuan, atau kadang kala dalam rutinitas organisasi. Pengetahuan diperoleh melalui media yang terstuktur seperti: buku dan dokumen, hubungan orang-ke-orang yang berkisar dari pembicaraan ringan hingga ilmiah.

Berbagi Pengetahuan dalam Konteks Organisasi

Davenport dan Prusak memberikan metode mengubah informasi menjadi pengetahuan melalui kegiatan yang dimulai dengan huruf C : comparation, consequences, connections dan conversation. Dalam organisasi, pengetahuan diperoleh dari individu-individu atau kelompok orang-orang yang mempunyai pengetahuan,atau kadang kala dalam rutinitas organisasi. Pengetahuan diperoleh melalui media yang terstruktur seperti: buku, dokumen,hubungan orang ke orang yang berkisar dari pembicaraan ringan sampai ilmiah. Pengetahuan merupakan suatu yang eksplisit sekaligus tacit, beberapa pengetahuan dapat dituliskan di kertas, diformulasikan dalam bentuk kalimat-kalimat, atau diekspresikan dalam bentuk gambar. Namun ada pula pengetahuan yang terkait erat dengan perasaan, keterampilan, dan bentuk bahasa utuh, presepsi pribadi, pengalaman fisik, petunjuk praktis, dan intuisi, dimana pengetahuan terbatinkan seperti itu sulit sekali digambarkan kepada orang lain. Penciptaan pengetahuan secara efektif tergantung pada konteks yang memungkinkan terjadinya penciptaan tersebut yaitu konteks yang memungkinkan terjadinya penciptaaan pengetahuan yang dimunculkan oleh hubunganhubungan.

Seringkali ada berbagai asumsi yang salah tentang knowledge management, tiga diantara asumsi itu adalah 1). jika infrastruktur teknologi informasi sudah dibangun , maka dengan senang hati berbagi pengetahuan antar sesama, 2). teknologi informasi dapat menggantikan kekuatan percakapan langsung dan memperlancar pertukaran pengetahuan, 3). sebuah organisasi harus terlebih dahulu membangun infrastruktur teknologi dan kultur belajar sebelum bisa belajar. Ketiga asumsi itu seringkali mengabaikan kenyataan bahwa KM sesungguhnya berawal dari satu kata yaitu : berbagibersama (share).

Tidak seluruh pengetahuan dengan serta merta dibagi bersama. Pengetahuan yang paling sering dibagi-bersama adalah pengetahuan praktis (know-how) sebuah organisasi, bukan pengetahuan teoritis (know-what). Berbagi bersama pengetahuan praktis ini sangat berguna jika dilakukan dalam konteks kegiatan bersama (team-work). Sangatlah penting bagi suatu organisasi untuk membedakan, mana pengetahuan pribadi dan mana pengetahuan kolektif yang diperlukan untuk kepentingan bersama. Secara umum ada lima jenis kegiatan berbagi-pengetahuan yaitu:

1. di dalam satu kelompok untuk pekerjaan rutin yang serupa dan terus menerus;

2. antar dua atau lebih kelompok yang berbeda tetapi melakukan pekerjaan yang hampir

sama;

3. antar dua atau lebih kelompok, tetapi yang dibagi bersama adalah pengetahuan tentang

pekerjaan non-rutin;

4. antar organisasi dalam rangka kelangsungan hidup bersama;

5. dari luar kelompok, ketika menghadapi persoalan yang belum pernah mereka jumpai

sebelumnya.

Knowledge management Assessment Tools (KMAT)

KMAT merupakan salah satu cara untuk menilai atau meng-assess knowledge management yang dimiliki perusahaan.

KMAT dikembangkan oleh American Productivity & Quality Center dan Arthur Andersen di tahun 1995. KMAT digunakan untuk membantu perusahaan dalam melakukan penilaian terhadap kekuatan dan kesempatan yang ada dalam me-manage knowledge .
KMAT adalah survei yang dilakukan secara diagnosa untuk membantu perusahaan dalam memutuskan keefektifan dari praktek Knowledge management yang dilakukan di perusahaan.

Didalamnya ada kurang lebih 30 pertanyaan survei, dan tugas dari admin dan para karyawan yang melakukan penilaian dan melakukan interpretasi terhadap hasil pertanyaan survei tersebut.

KMAT dibagi menjadi 5 variabel penilaian, yaitu: Knowledge management Process, Leadership in Knowledge management, Culture / structure, technology, measurement

1. Knowledge management Process

Dalam sub ini, perusahaan dapat menilai proses Knowledge management dapat dijalankan di perusahaan dan menilai adanya peluang agar Knowledge management dapat diterapkan di perusahaan. Pertanyaan dalam survei untuk sub ini antara lain :

a. Apakah semua anggota perusahaan mendapat kesempatan untuk mencari ide-ide baru ?

b. Apakah perusahaan telah memberikan format dokumentasi terhadap semua pelatihan yang sudah pernah dijalani dan dokumentasi dari semua hal-hal yang telah dipelajari ?

c. Apakah tacit knowledge di perusahaan dihargai dan dapat ditransfer dengan rutin kepada karyawan lainnya di perusahaan ?

2. Leadership in Knowledge management

Dalam sub ini, perusahaan ini dapat menilai apakah perusahaan mendorong knowledge yang berbasiskan visi dan strategi yang sesuai dengan perusahaan. Hal ini juga dapat secara jelas untuk mengetahui apakah Knowledge management berkontribusi langsung terhadap perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan. Pertanyaan dalam survei untuk sub ini antara lain :

a.  Apakah mengatur knowledge perusahaan dipusatkan terhadap strategi perusahaan?

b.  Apakah perusahaan dengan jelas memahami bahwa pendapatan yang potensial akan didapatkan oleh perusahaan dari penjualan dari aset knowledge dan strategi perusahaan?

c.  Apakah perusahaan mendukung pembelajaran terhadap kompetensi core bisnisnya?

3. Culture / structure

Dalam sub ini, perusahaan diukur apakah knowledge yang ada di perusahaan didukung untuk dilakukan antar departemen yang berbeda dan diberikan penghargaan (KPI) bagi setiap karyawan yang berkontribusi. Pertanyaan dalam survei untuk sub ini antara lain :

a. Apakah perusahaan mendorong dan memfasilitasi sharing knowledge ?

b. Apakah adanya keterbukaan dan kepercayaan yang ada di perusahaan?

c.  Apakah adanya fleksibilitas dan hasrat yang diberikan perusahaan untuk menginovasi jalannya proses pembelajaran?

d. Apakah setiap karyawan bertanggung jawab terhadap pembelajaran yang dilakukannya sendiri?

4. Knowledge management Technology

Dalam sub ini, perusahaan diukur dari segi kesiapan teknologinya, apakah memungkinkan jika Knowledge management dapat dicanangkan dan dijalankan di perusahaan ini dengan keadaan teknologi yang ada sekarang ini. Pertanyaan dalam survei untuk sub ini antara lain :

a.  Apakah teknologi yang ada di perusahaan dapat terhubungkan langsung dengan semua anggota / karyawan / staff / publik dan dapat dengan mudah diakses dengan mudah oleh mereka?

b.  Apakah teknologi yang ada menciptakan institutional memory yang dapat diakses oleh semua anggota perusahaan?

c. Apakah teknologi yang ada dapat membawa perusahaan lebih dekat lagi ke customer?

d. Apakah teknologi yang ada dapa mendukung kolaborasi antara tangan-tangan para karyawan?

e. Apakah sistem informasi di perusahaan tersebut adalah real-time, terintegrasi dan “smart”?

5. Knowledge management Measurement

Perusahaan ditanya apakah perusahaan mengukur dan mengatur modal intelektualnya (knowledge ) dalam cara yang sistematis dan mempublikasikan ke para pemegang saham? Pertanyaan dalam survei untuk sub ini antara lain :

a. Apakah perusahaan telah menemukan cara dan jalan untuk menghubungkan knowledge dengan hasil finansial yang akan didapatkan?

b. Apakah perusahaan telah membuat seperangkat indikator untuk me-manage knowledge ?

c.  Apakah perusahaan membuat aturan pengukuran keseimbangan antara indikator-indikator segi finansial dan non finansial?

Knowledge management Assessment

Setiap perusahaan atau organisasi yang telah menerapkan knowledge management biasanya jarang sekali yang memberikan penilaian atau evaluasi (assessment) knowledge management yang dimilikinya. Kebanyakan perusahaan hanya meng-assess saat knowledge management terserbut diterapkan, namun tidak pada perkembangannya.

Knowledge management Assessment adalah analisa sistematis untuk mengukur kemampuan dari Knowledge management yang ada di perusahaan pada saat ini. Knowledge management Assessment juga dapat menilai penampilan perusahaan pada saat ini dalam melawan praktek dunia luar dan juga dapat mengidentifikasikan area atau daerah yang kritis dimana area tersebut harus ditanamkan dan disuplai dengan Knowledge management.

1. Kapan dan Dimana?

Knowledge management Assessment menyediakan diagnosa dari praktek perusahaan dan juga menyediakan tolok ukur atau semacam patokan untuk melakukan pengembangan dari perusahaan. Situasi perusahaan sudah terbukti ampuh dalam menanamkan Knowledge management Assessment ini pada situasi sebagai berikut:

• Pada permulaan inisiatif knowledge , contohnya mengikuti kreasi dari knowledge yang berasal dari tim –tim kerja
• Pada saat mengikuti restrukturisasi perusahaan atau pada saat review terhadap strategi perusahaan
• Pada saat setelah melakukan tahap inisiasi atau perkenalan dari kegiatan Knowledge management dimana keuntungan masih belum dapat dimaksimalkan.
• Pada saat selama tahap integrasi dari merger atau JV, dimana pada tahap ini kemampuan yang relevan sangat dibutuhkan.
• Sebagai review tahunan dari program knowledge yang sudah ada sebelumnya.

2. Keuntungan  Knowledge management Assessment

Keuntungan yang akan didapat dari Knowledge management Assessment adalah :

• Pengertian yang lebih baik dari ruang lingkup inisiasi knowledge yang sukses.
• Dapat mendalami praktek Knowledge management yang baik.
• Dapat mengidentifikasikan kegiatan yang sudah ada sekarang apakah sudah dapat menjadi contoh yang baik dalam praktek Knowledge management.
• Adanya evaluasi yang mandiri mengenai kemampuan dan kualitas dari kegiatan Knowledge management yang sudah ada dan yang sudah berjalan saat ini di perusahaan.
• Dapat mengidentifikasikan kegiatan-kegiatan untuk memanfaatkan knowledge dari perusahaan.
• Adanya indikasi yang jelas dimana area-area mana yang membutuhkan perhatian ekstra dari manajemen.

3. Aktifitas atau kegiatan diantara lain :

• Melakukan interview dengan para staff yang berada di luar departemen atau antar departemen atau divisi.
• Melakukan diagnosa melalui kuesioner dan rapat yang membahas mengenai kegiatan yang ada di perusahaan.
• Melakukan observasi dengan segala kegiatan dan rapat yang sedang berlangsung.
• Rapat dengan para anggota Knowledge management.
• Melakukan review terhadap pemasangan intranet dan internetnya.
• Adanya dokumen yang jelas dan lengkap untuk adanya review dan hasil analisa.